--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Plan d’action : organiser, simplifier, mutualiser Mutation de l’environnement de la recherche, évolution de la donne économique, nouvelles contraintes de gestion… le CNRS a décidé d’adapter son organisation et ses fonctions support au travers d’un grand plan d’action et de modernisation1. À la fin de l’année 2012, l’organisme avait déjà atteint la moitié des objectifs, dans le strict respect de son calendrier de déploiement. «Dans un contexte de grande tension budgétaire, le CNRS garde toute sa puissance opérationnelle grâce à sa capacité à se réformer » constate Xavier Inglebert, directeur général délégué aux ressources (DGDR) du CNRS. De fait, les contraintes budgétaires nationales ont conduit le CNRS à préciser le niveau pertinent d’administration de la recherche en son sein, au regard des objectifs qui lui sont fixés. L’organisme a donc défini un schéma d’organisation qui s’appuie sur des fonctions support2 appropriées, proportionnelles aux ressources qui lui sont attribuées. « Avec plus de 1 000 unités de recherche en partenariat, les fonctions support du CNRS jouent un rôle qui va bien au-delà de la seule administration de l’organisme et s’étend à l’ensemble de la recherche française », souligne le DGDR. Dans ce contexte complexe, l’établissement a pris trois engagements : la stabilisation à 11,8 % des ETPT (Équivalents temps plein travaillé) affectés à des fonctions support au sein de l’ensemble des ETPT, l’allocation optimale des fonctions support au sein du CNRS, le maintien de la proximité de relation avec les unités – avec l’adaptabilité qui en découle. Les redéploiements internes s’appuieront sur les départs en retraite et la recherche systématique de l’assentiment des agents avant toute affectation. Adopté en février 2012, le Plan d’action 2012- 2015 a pour objet d’anticiper ces changements. Il met l’accent sur la « proximité de la relation » entre les chercheurs et les fonctions support, en veillant à ce que l’optimisation de ces fonctions n’engendre aucun transfert de charges administratives vers les laboratoires au détriment de leurs activités scientifiques. La large concertation qui a présidé à son élaboration lui confère une réelle légitimité. Ce Plan s’inspire en effet des propositions faites par les groupes de travail formés à cette occasion, ainsi que de recommandations formulées par l’Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche (IGAENR). Organiser, simplifier, mutualiser : cette ambition forte s’est concrétisée dès 2012 à travers de nombreuses initiatives. Faire évoluer l’organisation territoriale du CNRS « Le principe du maintien des délégations régionales (DR) est scellé dans le marbre. Toutefois, afin de s’adapter à l’évolution du paysage de la recherche, le CNRS a engagé une réflexion sur leurs périmètres. 58 Une année avec le CNRS 2012 C’est ainsi qu’en 2012, ceux des délégations Aquitaine-Limousin et Centre-Poitou-Charentes ont été modifiés suite à la décision concertée de transférer les activités du CNRS en Limousin de la première à la seconde », explique Jean-Marie Burgio, chargé de mission pour le pilotage du plan d’action 2012-2015 au sein de la Mission pilotage et relations avec les délégations régionales et les instituts (MPR). Une évolution fondée sur deux données objectives : en premier lieu, les universités du Limousin et de Poitou-Charentes se sont regroupées au sein d’un Pôle de recherche et d’enseignement supérieur (Pres) afin d’unir leurs forces. Il s’avérait donc cohérent de rattacher toutes les unités de recherche concernées à la même délégation. Autre motivation : celle d’Aquitaine peut ainsi se concentrer sur l’Idex Bordeaux, l’une des premières « Initiatives d’excellence » à avoir été validée dans le cadre du programme d’investissements d’avenir. Le transfert est devenu effectif au 1er janvier 2013. Le paysage de la recherche évolue aussi en Île-de-France suite à la création de Pres et d’Idex. C’est pourquoi une réflexion approfondie a été menée en 2012 sur un nouveau périmètre des délégations franciliennes, qui sera mis en oeuvre en plusieurs années. Le projet de regroupement sur le campus CNRS de Villejuif des délégations d’Ivry-sur-Seine et de Thiais s’inscrit dans cette même volonté de regroupements pertinents de sites de recherche. Il offre en outre l’opportunité de rationaliser certaines dépenses, immobilières et d’entretien principalement, et de mutualiser certaines activités entre délégations franciliennes. Un rééquilibrage de l’allocation des fonctions support -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Avec la montée en puissance du financement de la recherche sur projets, les missions et les périmètres d’activité des délégations régionales ont fortement évolué. Pour autant, les critères d’allocation des ressources n’ont pas été réévalués. L’apparition – voire l’amplification – de situations hétérogènes a conduit le CNRS à rééquilibrer l’allocation des fonctions support entre les délégations régionales. « En 2012, un groupe de travail a établi une photographie de la charge qui pèse sur chaque délégation, explique Joëlle Raguideau, directrice de la MPR. Nous avons défini pour cela quatre grands domaines ainsi qu’une batterie d’indicateurs représentatifs, équitables et déclinables à partir du système d’information. La prise en compte de ces éléments a permis d’évaluer le poids relatif de chaque délégation en termes de volume d’activité ainsi qu’en nombre d’ETPT, et d’identifier ainsi des distorsions. C’est tout simplement un outil d’aide à la décision qui a été construit pour l’allocation des ETPT. » Grâce à cette méthodologie opérationnelle, qui a été mise en oeuvre en lien étroit entre la DRH et la MPR, de premières distorsions ont commencé à être corrigées dès le dialogue de gestion de 2012. « Nous devons également tenir compte des prévisions de départs à la retraite et du statut de nos agents. Cette entreprise de rééquilibrage s’inscrit sur le long terme et nécessite énormément de pédagogie, conclut Joëlle Raguideau, car les évolutions d’effectifs, en baisse en phase de contrainte budgétaire, doivent s’accompagner d’une amélioration continue de notre organisation afin de préserver l’environnement de travail des agents et la qualité des services de proximité. »
RA2012
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